Carlos Luis Beltrán García
El tema de las basuras de Madrid es como un sarpullido que, de forma recurrente, le sale al Ayuntamiento en salva sea la parte. Últimamente se comenta que la capital está sucia, pero la suciedad se ha ido alternando con huelgas y amenazas de huelgas que nos han dado a conocer el mundo de la subcontratación y su problemática asociada. Lo curioso es que este tema es de todo menos nuevo, en la ciudad de Nueva York ya lo trataron hace 150 años. Dados otros casos históricos, los errores cometidos son por ello mucho más inexplicables
Toda esta historia comenzó cuando la alcaldesa Ana Botella, ante una ciudad en ruina económica (años 2011-2013), trató de vender la renegociación y agrupación de los contratos de recogida de basuras como un ahorro “limpio” para el consistorio y sus vecinos. A partir de ahí, la reducciones de sueldo de los trabajadores y los ERTES dejaron claro de dónde saldría este ahorro, el resto es historia. Pero veamos de un modo un poco más técnico de qué estamos hablando. El artículo del profesor Moshe Adler “The privatization of street cleaning in nineteenth century New York” (1999) describe el discontinuo proceso de subcontratación del servicio de recogida y limpieza de calles de la ciudad de NY en el siglo XIX. Dicho servicio empezó siendo provisto de forma privada (1823-1826), pasó a ser prestado por el gobierno local (1826-1840), volvió a ser subcontratado (1840-1845), volvió a ser público (1845-1853), privado (1853-1881) para ser finalmente provisto por el sector público (1881-). Todos los argumentos que se usaron hace más de cien años en EEUU para defender una u otra causa son perfectamente extrapolables al Madrid actual; a la prestación pública se la acusaba de cara, y a la privada de una baja calidad, todo ello aderezado por un alto grado de corrupción e ineptitud. Si la ex-alcaldesa Ana Botella se hubiera leído dicho artículo, probablemente se hubiera ahorrado algún disgusto.
Razones para la privatización de los servicios públicos.
Las razones que esgrimen las autoridades cuando se trata de privatizar o subcontratar un bien o servicio público suelen ser de eficiencia; nuestros políticos defienden que la gestión privada es más flexible frente a cualquier cambio en la demanda del sector, y que opera con mayor eficiencia económica (p ej: reducción de costes). Sin embargo, los resultados distan de estar claros; el hospital de Alzira, siempre expuesto como paradigma del buen gobierno, fue asignado en concurso a una UTE que quebró, dicha UTE fue indemnizada por lucro cesante, y en el siguiente concurso se volvió a asignar su gestión a la misma unión temporal de empresas por un monto bastante superior, ¿éxito o fracaso? Además, actualmente hay una motivación no menor para privatizar, la necesidad urgente de los gobiernos de recaudar dinero mediante la venta de sus propiedades; la venta del puerto del Pireo (Grecia), forzada por la UE podría ser un buen ejemplo.
Una vez se ha consumado la privatización, deberíamos considerar si esta ha sido un éxito (cumplido los objetivos), o si por el contrario la calidad y precio del servicio externalizado deja mucho que desear, cosa que ocurre en muchos casos. Para analizar el caso de las basuras de Madrid sigamos las sencillas recomendaciones del profesor Elliott D. Sclar[1] . Dicho profesor recomienda para llevar a cabo una exitosa subcontratación seguir 3 pasos:
Siguiendo al profesor Elliott D.Sclar:
Los tres pasos son: Primero, especificar perfectamente el servicio que va a ser privatizado. Segundo, realizar un concienzudo análisis de costes, ¿cuánto cuesta el servicio dado por el sector público y cuánto costará subcontratado? El tercer punto (y más divertido), se refiere a factores “históricos”. Una vez se han dado estos tres pasos, se evalúan en conjunto y se toma la decisión.
- Primer paso, especificación del servicio subcontratado.
El funcionamiento de la subcontratación es simple; el estado (o una empresa pública) subasta un servicio (recogida de basuras de Madrid, o mantenimiento de una autovía,…) con unas determinadas condiciones de calidad del servicio y por un periodo de tiempo. Las empresas privadas compiten y ofertan sus propuestas, y finalmente el estado o la empresa pública decide que oferta le conviene más. El servicio queda fijado para ser realizado a un precio fijo y con unos requisitos de calidad especificados. Hasta aquí todo perfecto, el papel lo aguanta todo.
Sin embargo, es imposible especificar todas las variables de calidad en un contrato, y a medida que avance el tiempo surgirán desacuerdos y se renegociarán cláusulas. Resumiendo, dado el hecho que estos contratos son “contratos imperfectos”, se deriva que el periodo de la contrata (x años) se convierta en un constante periodo de negociación, con su incremento de costes correspondientes, el incremento dependerá de la “debilidad” o “fortaleza” del gobierno. Esto lo vemos todos los días en las obras públicas de nuestro país.
- Segundo paso, análisis financiero del coste del servicio dado por el sector público y el coste de la subcontrata.
Especial atención merecen los costes indirectos y su contabilidad; casos similares en USA (transporte por carretera) indican que los costes de supervisión y planificación oscilan entre un 16% y un 33% del coste total del servicio[2] (otros costes no desdeñables son los costes de licitación). Estos cortes de supervisión se han incrementado mucho debido a la mala calidad de los servicios contratados (Alicante, y Madrid: aumenta en 32 el número de inspectores). Esto parece sencillo, pero muchas privatizaciones se han llevado a cabo simplemente porque la idea llevaba bastante tiempo sobre la mesa, sin que se hubiera hecho un análisis serio de todos los costes implicados.
Paradigma de la ausencia de estadísticas claras es el mercado sanitario. Catedráticos de economía de la salud como Juan Oliva no se cansan de repetir que hay una ausencia absoluta de estudios objetivos; y que estos, allí donde los hay (Reino Unido y otros), no son concluyentes.
- Tercer paso, análisis de factores históricos.
Estos factores se analizan en una doble vertiente:
- Capacidad demostrada de la empresa subcontratista para realizar el trabajo.
- Experiencia por parte del estado en este tipo de operaciones.
Respecto a la capacidad de la empresa subcontratista, sobran aclaraciones. La empresa contratada debe contar con una experiencia y solvencia relevante en el sector. Un caso reciente, como la adjudicación de la mina de Aznalcollar a un consorcio participado por Grupo México (supuestamente con un pasado de vertidos contaminantes y accidentes laborales), es difícil de explicar bajo este baremo, pero no es el único; en España son constantes los casos de adjudicaciones a empresas recién constituidas sin experiencia en el sector del que se habla.
El siguiente punto se relaciona con el grado de corrupción del país, y las experiencias privatizadoras acumuladas. España no es un ejemplo en ninguno de los dos casos. El IPC (índice de percepción de la corrupción) del año 2014 de la ONG alemana “Transparencia Internacional” nos indica que España ocupa la posición global número 37, detrás de países como Botswana, Bután o Chipre. Respecto a pasadas experiencias privatizadoras, leemos todos los días escándalos que afectan a casi todos los niveles de poder público: EREs en Andalucia, ITVs en Cataluña, obras públicas y concesiones a nivel estatal, autonómico y local, etc.
Además de estos tres puntos analizados, en el proceso de licitación se añaden problemas típicos de la rotación entre empresas. Por ejemplo, Urbaser y Ferrovial denunciaron que casi el 50% de los vehículos propiedad del ayuntamiento de Madrid gestionados por FCC estaban inutilizables cuando procedió al relevo del servicio de limpieza.
Para finalizar con una correcta visión del problema, hemos de tener en cuenta que una vez que se ha producido la privatización de un servicio público haciendo frente a los colectivos sindicales, es muy difícil que el poder público reconozca un fracaso y dé marcha atrás; esto sería lo que podríamos llamar privatizaciones exitosas por “decreto”. En estos caso, el poder público, para evitar el desgaste político de reconocer un error (que la privatización merma la calidad del servicio o es más cara que la provisión pública) estará dispuesta a aumentar los pagos a la subcontrata y esconder los mismos a la opinión pública.
Casos de privatizaciones exitosas
Pero no todas las experiencias de privatización de servicios públicos son negativas. Hay multitud de ejemplos de casos exitosos, por ejemplo en el mercado del transporte en países nórdicos. Allí, la licitación de ciertas líneas de transporte de autobús ha establecido una “sana” competencia público-privada, en la que el ciudadano puede comprobar cada día si las líneas gestionadas por el sector público son mejores o peores que aquellas por el sector privado. La transparencia, la existencia de indicadores de calidad objetivos, y un control de costes realista es la base de todo ello.
Para concluir y como final, la clave del éxito de las licitaciones consiste en introducir competencia en un sector monopolístico e intensivo en mano de obra, en el que cualquier recorte significa una reducción de salario de los trabajadores. Si debemos decidir cómo queremos que se presten ciertos servicios públicos, la transparencia (como antítesis de la corrupción) y la ausencia de dogmatismos son los dos principios básicos; sobre todo la transparencia, ese bien intangible tan reñido con la clase política.
[1] “You don´t always get what you pay for”
[2] “San Mateo County California Transit District Budget Department 1993” y KPMG Peat Marwick 1991” en “You don´t always get what you pay for”, Elliot D. Sclar (pag 50).
